La motivación del Personal – Parte 3
Cualquier decisión que se tome respecto a los beneficios debe estar guiada por la misión, visión, cultura, valores, estrategias, objetivos y capacidad financiera de la organización.
¿Cómo establecer los objetivos de un programa de beneficios?
Se debe buscar además, el adecuado equilibrio entre las compensaciones directas (el salario percibido por el trabajo de cada uno) y las compensaciones indirectas (la remuneración que se percibe por el mero hecho de pertenecer a la organización). Asimismo, en la búsqueda de satisfacción, baja rotación y correctas relaciones laborales, la empresa debe buscar el máximo beneficio de las prestaciones, interpretando las necesidades y deseos de los empleados en la materia, por tanto, deben conocerse las preferencias de éstos de acuerdo con sus características particulares.
La presión por ser competitivo en el sistema prestacional o de beneficios, para así poder atraer y conservar mano de obra talentosa, hizo que los costos laborales se incrementaran; por lo que en la actualidad la tendencia es a controlar tales costes y dirigirlos a las prestaciones que tienen alta prioridad para el empleado y que cumplen con el resto de los objetivos postulados al momento de diseñar estos planes.
Al establecer el paquete de beneficios, la empresa debe definir parámetros en torno a lo que puede y no puede ofrecer, sus necesidades, así como su capacidad financiera y de administración del programa.
Teniendo en cuenta las limitaciones financieras existentes en todas las compañías, la programación de los beneficios se deberá efectuar mediante una valoración que considere las características propias de los empleados de la organización, tales como su edad, antigüedad, estado civil, y su género. Una vez definidos esos parámetros, la empresa debe comparar las necesidades emergentes y compararla con la cantidad de dinero disponible, para poder establecer prioridades y establecer un presupuesto de emolumentos.
El diseño de los beneficios debe ser muy creativo, adecuado a las necesidades de la empresa y su plantilla de colaboradores; por lo que consideramos recomendable consultar a los empleados sobre las necesidades más apremiantes a solucionar y los cambios que desearían sufrir, lo que requiere un permanente estudio y varios probables ajustes. Debe considerarse en ese estudio que el sistema mantenga la coherencia con la estrategia global de remuneraciones, la misión, la visión, la cultura y los valores; que las prestaciones sigan satisfaciendo las necesidades para las que fueron delineadas e implementadas; y que los costes que le significan a la empresa se mantengan controlados. Con todas estas consideraciones se darán algunos elementos para tomar decisiones en el diseño y administración de los beneficios.
Planteamiento de la hipótesis
Habiendo sido delimitado, identificado y descripto el problema, y desarrollado el marco teórico, presentamos la hipótesis que hemos asumido en nuestra investigación:
El otorgamiento de beneficios al personal brinda una herramienta para la motivación de los recursos humanos en algunas compañías del gran Rosario investigadas durante el primer semestre del año 2005.
Variables
Teniendo como base la hipótesis expresada, a continuación se definen las variables del tema:
* Variable independiente: El otorgamiento de beneficios al personal.
* Variable dependiente: La motivación de los recursos humanos.
En el tema del cual es objeto nuestra investigación se presentan, además, algunas causas llamadas intervinientes. Es decir, algunas variables diferentes a los planes de beneficios aplicados por las empresas, que también contribuyen a la motivación de las personas en el trabajo. De todas maneras, dichas variables no serán objeto de estudio del presente trabajo. A continuación se detallan algunas de ellas, aunque es válido aclarar que esta enumeración no es taxativa, es decir, que además de las nombradas, pueden existir en cada ámbito laboral otros factores que modifiquen nuestra variable dependiente.
* Variables intervinientes: planes de carrera, salarios, status, estabilidad laboral en el tiempo, características de la supervisión, entre otras.
Procedimiento metodológico
Para realizar el estudio que nos permitiría ratificar o rectificar nuestra hipótesis realizamos dos encuestas. La primera de ellas fue dirigida a los responsables de Recursos Humanos de cada empresa seleccionada (vale aclarar que el universo de estudio no fue representativo, si no que las empresas que lo compusieron fueron elegidas específicamente). Los resultados obtenidos en esa primera etapa nos permitieron diseñar y diagramar las encuestas a beneficiarios de planes de servicios en algunas empresas de nuestra muestra inicial. Así, en aquellas empresas que declararon poseer mayores y menores indicadores de ausentismo y rotación (medidores de nuestras variables) llevamos adelante la segunda etapa de nuestro estudio. En esta segunda instancia encuestamos a beneficiarios de cada plan de emolumentos, con el objeto de verificar si el otorgamiento de estos servicios tenían o no relación con los indicadores mencionados, y si mediante la entrega de algún otro estipendio se podrían modificar.
Algunos datos extraídos de las encuestas
En primer término, demostramos la composición de nuestro universo de estudio, es decir, las características de las compañías que accedieron a formar parte de nuestro universo de estudio.
Grafico 1.a
En el gráfico 1.a. se puede advertir la composición de la muestra elegida, en relación con el rubro o el negocio de cada una de las empresas. En el gráfico siguiente, el 1.b., se verifica la dimensión (en cuanto a cantidad de trabajadores que componen la nómina) de cada organización investigada. Se han distinguido cuatro subgrupos, según alberguen a menos de cien empleados, si tienen entre cien y doscientos, entre doscientos y quinientos, o más de quinientos colaboradores.
Atento a que definimos ciertos índices que habíamos establecido para la operacionalidad de las variables (ausentismo, rotación y productividad; como indicadores de motivación de los empleados), consultamos a los referentes de Recursos Humanos los detalles de dichos números en sus respectivas empresas. Allí pudimos comprobar que en la mayoría de los casos –y contrariamente a lo que asumíamos a priori- las compañías que destinaban mayores montos de dinero per cápita al otorgamiento de beneficios y servicios a sus colaboradores no eran las que manifestaban poseer mejores indicadores de ausentismo y rotación. Asimismo, encontramos varias de las empresas que ofrecen menos dinero per cápita en emolumentos como aquellas que demostraban tener los menores índices. Estos resultados nos impulsaron a realizar la segunda etapa de nuestro estudio de campo: entrevistas con beneficiarios directos.
Entre los resultados obtenidos en esa segunda etapa, podemos destacar la importancia que los empleados de las empresas otorgan a las variables que a nuestro juicio influyen más en la motivación de los colaboradores de las empresas.
En el gráfico 2 podemos apreciar que los empleados consultados ponen en el segundo lugar de las variables que influyen en su motivación a los beneficios, habiendo sido mencionado en el 81% de las encuestas.
Entre los beneficios más apreciados se mencionaron los siguientes: tiques (en todas sus posibilidades de otorgamiento), los planes de medicina prepaga, el comedor, los descuentos en productos propios o de otras empresas, y el servicio de transporte.
El gráfico 3 nos demuestra gráficamente que aquellas empresas que declararon los menores indicadores de ausentismo y rotación, son las que albergan a los empleados más satisfechos con las prestaciones que reciben en calidad de beneficios y servicios.
Conclusiones
Antes de describir y comentar las conclusiones a las que nos permitió arribar el presente trabajo, consideramos importante recordar al lector los motivos que nos llevaron a desarrollar el tema seleccionado.
En el ejercicio de la profesión de Recursos Humanos, nos encontrarnos con la necesidad de hallar herramientas que permitan a los colaboradores de nuestra organización sentirse a gusto en el desempeño de sus funciones e involucrados con ellas y con la compañía.
Esta problemática nos estimuló a impulsar el análisis de un elemento que nosotros consideramos importante en la motivación de los empleados: el otorgamiento de beneficios y prestaciones.
En el desarrollo del presente trabajo demostramos claramente que el otorgamiento de beneficios al personal constituye una herramienta importante para la motivación de los empleados. En tal sentido, y a pesar de que nosotros circunscribimos nuestro universo a algunas empresas del gran Rosario, estamos en condiciones de aseverar que nuestro postulado se cumpliría en otras zonas de nuestro país, e incluso del mundo. Esta es nuestra apreciación, ya que en el proceso de realización de este estudio pudimos tener acceso a información de compañías y mercados de otras localizaciones que se encontraban en situaciones similares a las experimentadas por las organizaciones que fueron objeto de nuestro estudio.
Asimismo, verificamos que nuestra presunción de que los beneficios al personal contribuyen a la motivación de las personas en algunas empresas de la zona del gran Rosario, en el período mencionado, no era una afirmación tan irrebatible como aparentaba serlo en un principio. Pudimos comprobar que un desarrollo deficiente o mezquino de planes de beneficios puede producir efectos nulos en los beneficiarios, o incluso desmotivar a dichas personas.
Es importante recordar que este trabajo apunta al análisis del factor que nosotros llamamos beneficios al personal, ya que también descubrimos que existen otras variables (que no son objeto del presente estudio) que influyen de manera gravitante en la motivación del personal. Algunos ejemplos de ellas lo constituyen la política salarial en su conjunto, el grado y calidad de supervisión, las posibilidades de desarrollo profesional y personal, y el clima laboral, entre otros.
Para analizar -y más tarde corroborar- nuestra hipótesis, apelamos a investigar una serie de índices en las empresas elegidas. Todas ellas nos permitieron conocer los indicadores de productividad, ausentismo y rotación del período propuesto, y relacionarlos con los montos de dinero destinados a los planes de beneficios, así como la cantidad y los tipos de estipendios que se otorgan en cada una de ellas.
A pesar de que la mayoría de las organizaciones que compusieron nuestro universo de análisis coincide en otorgar a su personal por lo menos dos beneficios, muchas de ellas lo hacen para cumplir con alguna disposición legal o convencional, sin prestar atención al resto de las ventajas que la implementación de un programa de esta naturaleza puede representar, ni reparar en las desventajas que acarrearía no planear dicho otorgamiento de la manera correcta.
Creemos que en el mercado laboral en el que nos encontramos inmersos actualmente, es menester atender a una cuestión tan importante y determinante como el otorgamiento de beneficios al personal (y a toda la política compensatoria en conjunto). Como ya mencionamos, a lo largo del presente trabajo pudimos comprobar que los emolumentos no constituyen el único factor de atracción, retención y motivación del personal, pero verificamos que es uno de los pilares en los que suele fundamentarse la decisión de permanecer en una determinada compañía o aceptar otra propuesta laboral.
Una correcta planeación e implantación de un plan de beneficios debe estar alineada con las políticas generales de recursos humanos, atendiendo especialmente a procesos claves como la selección del personal necesario, las correctas relaciones laborales, y el desarrollo de los colaboradores de cualquier jerarquía.
En tal sentido, en los apartados que siguen a estas líneas realizaremos una propuesta, detallando los pasos que a nuestro juicio debería cumplimentar la organización que intente definir una política compensatoria que incluya beneficios. Estas recomendaciones están dirigidas tanto a las empresas que en la actualidad otorgan beneficios al personal de forma desordenada, como a aquellas que quieren implementar una política de estipendios sin tener experiencia alguna en la materia. Además de unas recomendaciones generales, describiremos las etapas de implementación de un programa de beneficios flexible, método que consideramos que deberán adoptar las empresas que quieran ser competitivas en materia salarial en el futuro.
Propuestas para la implementación de un plan de beneficios
Recordemos que los planes de beneficios y servicios se deberían diseñar persiguiendo algunos objetivos: competitividad externa y ecuanimidad interna, eficacia en los costos, satisfacción de necesidades de los colaboradores, cumplimiento de disposiciones legales y/o convencionales, y la coherencia con la estructura y políticas remuneratorias imperantes.
Para lograr cumplir con todos estos objetivos proponemos realizar un análisis completo de la situación en la que se encuentre inmersa la compañía. Este estudio debe abarcar tanto el escenario externo como las realidades internas.
En el primero de los casos –el relevamiento de la situación externa- recomendamos la realización de una investigación de mercado (llamada también benchmarking). La misma deberá consistir en la confección de una encuesta que deberá aplicarse en las empresas que le interese a la compañía relevar. Puede destinarse a firmas que compitan con la que lleva adelante la encuesta en su negocio, es decir, que sean del mismo rubro, o a compañías que se localicen en una misma ubicación geográfica, ya que de una u otra manera ambas disputarán los recursos humanos disponibles.
La investigación deberá intentar conocer las prácticas dominantes en materia salarial, su cobertura y la descripción de los emolumentos que se apliquen en cada empresa. Obtenidos los resultados, se podrán tabular los datos de varias maneras, pero recomendamos que dicho análisis incluya la cantidad de beneficios por empresa, y la naturaleza de cada uno de los estipendios otorgados. En lo relativo a los montos de dinero destinados a tales fines, consideramos que puede resultar una información útil, aunque es recomendable no otorgarle demasiada relevancia a los resultados obtenidos, atento a que es probable que cada organización calcule los montos de diferente manera, lo que distorsionaría los resultados. Además, debe tenerse en cuenta que las empresas suelen ser reacias a brindar información expresada en dinero a sus competidores.
Con respecto al análisis que las compañías deberían realizar internamente antes de implantar un programa de beneficios, nos remitiremos a lo expresado por representantes de la reconocida consultora de remuneraciones Hay Group. Flannery, Hofrichter y Platten6 proponen una serie de preguntas que la empresa que quiera desarrollar un programa de beneficios debe hacerse, para determinar
algunos parámetros de medición que le permitan conocer dónde se encuentra ubicada, y estimar aquello que no puede y aquello que puede permitirse otorgar. Es preciso que defina sus necesidades reales, las limitaciones que posee en términos financieros y administrativos, y la manera en que esos beneficios se añadirán (o no) al resto de los elementos que compongan la remuneración de sus colaboradores. Para realizar esta delimitación, los autores mencionados proponen plantear y responder las siguientes preguntas:
I. ¿Cuál es el mensaje que la organización está tratando de transmitir? Este mensaje puede ser paternalista, de seguridad, a largo plazo, entre otros.
II. ¿Cuánta variabilidad y flexibilidad necesita admitir en el programa la organización?
III. ¿Qué es lo que la organización está en condiciones o dispuesta a invertir en la implantación de un programa de estas características?
IV. ¿Cómo puede la compañía hacer sus programas más eficientes desde el punto de vista impositivo?
V. ¿Cuáles son las limitaciones administrativas de la empresa? Al decidir qué plan instaurar, las organizaciones deben equilibrar la complejidad de su programa con la capacidad que posean para administrarlo eficazmente. Caso contrario, corre riesgos de no cumplir con los objetivos para los cuales ha sido creado y por ende, no ser exitoso.
VI. ¿De qué manera la organización va a relacionar los beneficios con los otros elementos de la remuneración?
VII. ¿De qué manera la organización va a comunicar el plan? Este es un elemento crítico, ya que pensamos que no sólo debe comunicarse la decisión de implantar un programa como este, sino también los motivos que llevaron a desarrollarlos, y la relación que ellos guardan con la misión, visión y valores de la compañía.
Una vez finalizada la etapa de planteos, y hecha la implementación del plan de beneficios que de dicho estudio resulte, la empresa –para continuar siendo exitosa en este aspecto- deberá supervisar y ajustar de manera constante estos programas, para asegurar la calidad de los planes ofrecidos.